Un KPI permet d’évaluer et de suivre les performances d’une entreprise. Cet acronyme anglais signifie Key Performance Indicator et désigne les indicateurs sur lesquels une entité se base pour mesurer l’atteinte de ses objectifs et l’efficacité de sa gestion opérationnelle.

Au même titre qu’une activité commerciale, un service client est lui aussi soumis à des objectifs de performance en matière de satisfaction client, réactivité du traitement des demandes ou encore sur sa capacité à fidéliser.

La mesure de la performance d’un service client est un préalable fondamental pour améliorer la qualité du service rendu et impacter positivement le cycle de vie d’un client. Cette démarche permet de démontrer qu’un service client ne se réduit pas à un centre de coût, mais contribue au contraire activement à la performance de l’entreprise.

Des indicateurs de performance du service client dédiés à la mesure de sa rentabilité et de son efficacité existent, tant pour piloter une véritable stratégie au service de l’expérience client qu’au sein même de l’entreprise.

Les KPI dédiés au service client permettent de déterminer quel est son ROI. Ce département est perçu à tort comme un centre de coût alors que son activité contribue à générer des ventes. Attribuer à chaque KPI une définition claire et non équivoque facilite par ailleurs sa lecture et son adoption par tous.

Cet indicateur mesure la satisfaction client à court terme, immédiatement après une interaction du client avec la marque.

Il se résume généralement à une question : « Êtes-vous satisfait de nos services ? » Ce à quoi le client doit répondre par oui ou non. Son calcul se fait sous la forme d’un ratio pour obtenir un pourcentage :

CSAT = [(Nombre de réponses positives/Nombre total de réponses) X 100]

L’atout majeur de cet indicateur est qu’il se mesure en temps réel et permet d’agir rapidement en cas d’insatisfaction.

Également appelé taux de recommandation, le NPS évalue la satisfaction, ou le degré de fidélisation du client.

Cet indicateur consiste à questionner le consommateur après une interaction avec la marque sur son attitude à recommander le produit ou service. Concrètement, le NPS se traduit par :

• Une question simple de type : « Dans quelle mesure recommanderiez-vous ce produit/service à votre entourage ? »
• Une échelle de notation allant de 0 à 10, 0 désignant une probabilité nulle de recommandation.

L’analyse des résultats permet à l’entreprise de catégoriser les clients en 3 segments :

• Les promoteurs, qui ont attribué une note de 9 ou 10.
• Les détracteurs, qui ont répondu 7 ou 8.
• Les passifs, dont la note accordée est inférieure ou égale à 6.

La formule de ce KPI consiste à calculer un ratio qui peut s’avérer positif ou négatif selon la proportion de détracteurs :

NPS = [(Nombre de promoteurs – Nombre de détracteurs) / (Nombre de personnes interrogées) X 100]

Le NPS permet à l’entreprise qui l’adopte de :

• Capitaliser sur les clients les plus enthousiastes qui offrent a priori le plus grand potentiel.
• Anticiper les risques de perte client parmi les détracteurs.
• Travailler l’engagement des clients passifs.

Ce KPI est également lié à la mesure de la satisfaction. Il consiste à mesurer l’effort fourni par un client pour réaliser une action précise comme acheter un produit ou contacter un SAV. En ce sens, il fait appel à la perception et au ressenti du client. Le CES consiste à :

• Poser une question simple de type : « Comment évalueriez-vous l’effort que vous avez fourni pour joindre notre service client ? »
• Proposer une échelle de notation allant de 0 à 5, 0 désignant un effort nul.

Plus le score est faible, moins le client aura eu à fournir d’effort – selon sa perception – lors de l’interaction avec la marque.

Le délai moyen de réponse mesure le temps écoulé entre la démarche d’un client pour adresser sa requête – via un formulaire de contact, chat ou appel téléphonique par exemple – et le moment de sa mise en relation effective avec un conseiller de la marque.

Les exigences du client sont élevées en la matière selon l’Observatoire des services clients : il souhaite attendre moins d’une minute par téléphone et pas plus de trente minutes sur les réseaux sociaux.

Dans la pratique, ce délai peut varier en fonction du canal employé par le client, mais aux yeux du consommateur, il témoigne de la réactivité de la marque.

Ce taux est un véritable gage d’efficacité, car il évalue la capacité à résoudre la demande d’un client dès la première interaction.

Un taux de résolution des demandes au premier contact évitera des « irritants », comme être transféré et/ou répéter sa demande plusieurs fois sur divers canaux pour obtenir une réponse.

En ce sens il s’agit d’un véritable gage de satisfaction et de fiabilité qui contribue à l’image de la marque.

Cet indicateur est associé à la productivité d’un service client, en vue de diminuer le coût de traitement des demandes client.

Une durée moyenne de traitement peu élevée ne signifie donc pas obligatoirement que la réponse apportée au client est pertinente et satisfaisante.

Cette méthode mesure à la fois la qualité de service et la satisfaction client. Elle prend en considération la perception du client, c’est-à-dire son ressenti.

Concrètement, il s’agit d’une étude d’un groupe de clients cibles autour de 5 critères définis par l’acronyme RATER :

• Reliability : désigne la fiabilité d’une marque, c’est-à-dire sa capacité à tenir ses engagements de manière cohérente et précise.
• Assurance : implique la propension d’une marque à inspirer confiance par l’amabilité et l’expertise de ses collaborateurs.
• Tangible : mesure les aspects matériels et tangibles, tels que l’apparence et la propreté des locaux, le design d’un site web ou encore l’équipement et des employés.
• Empathie : signifie la capacité d’écoute et la bienveillance des collaborateurs à l’égard du client.
• Réactivité : évalue l’engagement et la motivation des collaborateurs à satisfaire la demande client.

Cet indicateur est intimement lié à la notion de fidélisation client. Il permet de mesurer l’impact, et implicitement la rentabilité des dispositifs déployés sur le cycle de vie du client au service de la fidélité.

Par opposition au taux de rétention, le taux d’attrition est relatif à la perte de clients. L’addition des deux taux est logiquement égale à 100 %.

Si la perte d’un client est naturelle et ne peut être nulle, tout l’enjeu pour une entreprise consiste à ne pas perdre plus de clients qu’elle en gagne.

La véritable pertinence d’un KPI réside dans son interprétation et son utilisation. En ce sens, les KPI du service client offrent un potentiel encore insuffisamment exploité.

Pour être pertinent et implicitement exploitable d’un point de vue opérationnel, un KPI doit être :

• Simple à comprendre : sa définition ne doit pas prêter à confusion.
• Spécifique : 1 KPI = 1 mesure.
• Fiable : les données doivent être traçables et actualisées régulièrement.
• Immédiat : le calcul doit pouvoir s’effectuer de manière instantanée et/ou selon une périodicité définie.

Mais pour donner un véritable sens à un KPI, il doit avant tout être :

• Corrélé au cycle de vie du client.
• Contextualisé, ou relié aux interactions de la cartographie d’un parcours client par exemple.
• Relié à un objectif global d’amélioration de la qualité de service.

Vous contenter de mesurer un KPI à un instant T n’est en rien productif. La pertinence d’un KPI se mesure dans le temps. Pour être utilisé à bon escient, un KPI doit s’intégrer à une véritable stratégie de pilotage de la relation client. Ce processus décisionnel consiste à :

• Démontrer l’impact de l’expérience client sur les ventes.
• Justifier les recrutements des effectifs dédiés au service client.
• Orienter les décisions de l’entreprise au service de la fidélisation.
• Savoir où concentrer vos efforts en identifiant les points de friction du parcours client.
• Collaborer efficacement avec les autres départements de l’entreprise pour résoudre durablement les problèmes liés à des dysfonctionnements opérationnels.

Les KPI ne sont pas là dans le seul but d’alimenter des tableaux de bord ou pour obtenir plus de budget en entretenant une guerre des services. Pour qu’ils soient réellement utiles, les KPI doivent être intégrés à une véritable vision d’entreprise. De nouvelles opportunités s’offriront ainsi à vous, parmi lesquelles :

• Instaurer une véritable culture d’entreprise centrée autour du client : pourquoi vous limiter à un service client, quand toute l’entreprise doit œuvrer dans le sens du client et veiller à le satisfaire pour garantir sa pérennité ?
• Décloisonner et fluidifier les procédures internes, favoriser le travail collaboratif au service de la satisfaction client : le client doit être la préoccupation de tous les collaborateurs, qu’ils interagissent ou non directement avec lui.
• Approfondir votre base de connaissances client en couplant par exemple ces KPI à une analyse des verbatims clients pour comprendre et anticiper leurs attentes.