Les clients se trouvent au cœur des préoccupations des entreprises. Qu’il s’agisse de leurs propres clients ou de ceux des partenaires avec lesquels elles collaborent, leur principal objectif consiste à proposer des expériences de qualité.

Composée de passionnés voués à l’optimisation de l’expérience client, l’équipe se réunit de façon hebdomadaire pour discuter des clients, analyser leur feedback, et identifier et éliminer les sources de friction.

Elle prend alors conscience que les solutions qu’elle recherche ne découleront pas d’une augmentation du nombre de réunions, de salariés, ni même d’heures allouées à l’équipe de support, mais plutôt du processus de gestion des opérations de l’entreprise.

Une équipe chargée des activités opérationnelles a la lourde tâche de s’assurer que tout fonctionne correctement au sein de l’entreprise. C’est elle que les marketeurs contactent en cas de problème de segmentation de liste. Lorsqu’une erreur se produit lors de l’envoi d’e-mails, c’est également vers elle que se tournent les représentants commerciaux. Et si un membre de l’équipe de service client souhaite accéder à l’historique des communications avec un client, c’est encore l’équipe opérationnelle qu’il sollicite.

Cette dernière est la pierre angulaire du succès de toutes les équipes en contact direct avec les clients. En tant que telle, elle est l’un des instruments essentiels à la qualité de l’expérience client, mais de trop nombreuses entreprises la considèrent aujourd’hui encore comme une solution ponctuelle qu’elles ne mobilisent que de façon réactive.

Il est donc grand temps de réinventer les équipes opérationnelles, ou RevOps, et de les transformer en ressources proactives à l’aide de stratégies et d’outils dédiés.

Le développement d’une entreprise s’accompagne inévitablement de points de friction, et l’expérience client est souvent la première à en pâtir.

Dans un contexte où la plupart des clients recherchent des interactions rapides, pratiques et contextualisées, de nombreuses entreprises peinent à proposer des expériences de qualité suffisante pour avoir un impact positif sur le bouche-à-oreille.

Lorsqu’une entreprise se développe à un rythme exponentiel, trois facteurs révèlent pourquoi la création de telles expériences peut rapidement se transformer en un défi de taille.

À ses débuts, une entreprise peut accompagner le développement de sa base de clients de campagnes de recrutement ciblées visant à maintenir le niveau de qualité de l’expérience client. Cette stratégie éprouvée, connaît néanmoins des limites à long terme.

Lorsque l’entreprise décide d’accélérer sa croissance et de développer ses activités plus rapidement que ses investissements, ce type de campagnes s’avère insuffisant, et l’ajout de personnel pour soutenir la demande accrue n’est pas toujours la solution à une baisse de qualité de l’expérience client. D’autres approches et stratégies de fidélisation doivent alors être mises en place, au risque de perdre la confiance des clients, ainsi que des parts de marché.

La croissance d’une entreprise s’accompagne de nombreux défis et, avec plus de 8 000 entreprises de technologies marketing disponibles, les solutions aux effets rapides ne manquent pas. Chaque équipe adopte ainsi différents outils pour répondre à ses propres besoins.

Au fil du temps, cette accumulation se transforme en un environnement technologique multi-facettes chronophage et énergivore, qui laisse peu de place aux clients. Elle complique également l’accès aux données essentielles à la contextualisation de leurs expériences.

Au début de son activité, une entreprise peut avoir tendance à se concentrer sur un nombre restreint de canaux à fort impact. Elle peut par exemple décider de cibler uniquement Facebook et Twitter dans le cadre de sa stratégie marketing sur les réseaux sociaux, et de gérer les requêtes des clients uniquement par téléphone.

Toutefois, au fil de sa croissance elle sera amenée à inclure de nouveaux canaux à sa stratégie, par exemple le chat en ligne, et elle interagira également avec son audience sur d’autres plateformes, comme Instagram, LinkedIn ou YouTube.

La multiplication de ces outils et plateformes implique une réévaluation de sa stratégie, afin de maintenir le niveau de qualité auquel les clients ont été habitués.

Conséquences directes du développement des entreprises, ces trois facteurs constituent des défis qu’elles doivent être prêtes à relever. Malheureusement, elles sont encore nombreuses à se replier sur les stratégies qui ont assuré leur succès jusque-là. Certaines poursuivent donc leurs campagnes de recrutement ciblées ou l’acquisition de solutions technologiques au-delà du raisonnable, quand d’autres ignorent sciemment certains canaux, générant frustration et insatisfaction.

Les équipes chargées des activités opérationnelles offrent une solution centralisée pour faire face à ces défis. Pourtant, le déploiement de leur plein potentiel est encore entravé par l’implémentation de processus compartimentés, par l’absence de structure et par le manque d’outils adéquats.

Le recrutement de professionnels des opérations fait rarement partie des priorités d’une entreprise. Il tend à intervenir lorsque les processus qu’elle met en place révèlent des failles sources de frictions entre ses équipes. Par exemple, l’équipe marketing fera appel à un professionnel des opérations pour optimiser son système de score des leads et l’équipe commerciale en recrutera un autre pour améliorer les performances de son reporting.

Cette approche entraîne la multiplication d’équipes opérationnelles travaillant souvent sur des systèmes différents et indépendamment les unes des autres. Dans un tel contexte, les efforts qu’elles déploient pour éliminer les frictions au sein de leur propre département ne permettent pas de prévenir celles qui émergent entre les différentes équipes de l’entreprise.

Par exemple, si l’équipe commerciale rencontre des difficultés à accéder aux données de l’équipe marketing et à les comprendre, ses capacités à personnaliser ses communications avec les prospects seront limitées.

En l’absence d’une équipe chargée de superviser les opérations interservices, les prospects continueront donc à recevoir des e-mails impersonnels, et les équipes commerciale et marketing à se dédouaner de leurs responsabilités en matière de génération de leads.

Ce mode opératoire compartimenté repose sur deux principes. Chaque équipe en contact direct avec les clients se concentre exclusivement sur les facettes de l’expérience client dont elle est responsable et chaque professionnel des opérations sur les activités de l’équipe à laquelle il est rattaché.

Pourtant, pour proposer une expérience unifiée, les entreprises doivent privilégier une approche personnalisée chapeautée par une seule équipe opérationnelle, et s’articulant autour de leurs clients et d’une collaboration fluide entre leurs équipes.

Élaborer une stratégie d’opérations de revenus unifiée et axée sur les clients constitue l’un des meilleurs moyens d’optimiser l’expérience des clients d’une entreprise.

Une équipe opérationnelle unifiée évite le travail en silo, recentre le client au cœur des activités de chaque département, centralise les données à l’échelle de l’entreprise, facilite la collaboration entre équipes en réduisant les frictions et, plus important encore, apporte des solutions proactives aux problèmes susceptibles de nuire à l’expérience client.

Il est conseillé d’implémenter une stratégie RevOps quelle que soit la taille de l’équipe opérationnelle de l’entreprise. Celles qui n’en possèdent pas doivent en créer une en priorité, en s’assurant d’étendre ses fonctions et ses responsabilités à l’ensemble des services en contact direct avec les clients.

Cette équipe analysera les processus en place afin de s’assurer qu’ils ne contribuent pas à un cloisonnement des activités, et elle facilitera également l’alignement des différents départements.

À l’instar d’autres composantes essentielles au succès de la stratégie globale de l’entreprise, ses performances reposent notamment sur l’utilisation d’outils adéquats.